Product Owner(PO)의 업무가 너무 많다면?

 

PO는 여러 가지 다양한 업무를 수행합니다. 시장분석에서 개발자와 소통하며 몇 주 길이의 짧은 스케줄을 만들기도 합니다. 이를 무리 없이 해내기 위해서 PO는 여러 가지 다양한 역할자와 협력적으로 일합니다. 다양한 관점이 디지털 프러덕트에 반영이 되고 PO는 이를 종합해서 중요한 것과 그렇지 않은 것을 골라내고 이를 개발팀과 소통하고 이끌어야 합니다. 

다양한 분야의 정보를 처리해서 일을 해야 하기에 PO 업무의 양이 한 명의 PO가 처리하는 양을 넘기도 합니다. 환경에 따라서는 협력할 수 있는 분야 전문가가 없이 혼자 해내야 하거나 팀 운영 전적으로 리딩해야 할 수도 있습니다. 

해외에서도 상황은 크게 다르지 않습니다. 영국의 애자일 코치인 Allan Kelly가 작성한 아래 글에 따르면 해외의 상황도 크게 다르지 않은 것 같다.

 

The Product Owner Refactored: the SPO/TPO Model

 

Allan Kelly에 따르면 팀의 크기나 PO의 도메인의 이해 부족도 PO의 업무가 너무 많은 이유가 됩니다. 대퇴사(Great Resignation Era)라 불릴 정도로 경력자의 이직이 빈번한 시대가 되었습니다. 이렇게 이직자가 많은 상황에서 PO의 도메인 이해 부족은 현실적인 문제가 되었습니다.

PO의 시간 부족과 도메인 지식 부족의 문제를 극복하기 위해서 윗글은 PO의 역할을 SPO/TPO로 나눌 것을 제안합니다.

SPO는 Strategy Product Owner의 약자입니다. SPO는 글에서 장기적인 관점에서 고객과 전략을 담당합니다. Strategy(전략)이라는 단어만으로 그 역할을 대략적으로 이해할 수 있으며 고객 및 고위 이해 관계자와 대부분의 시간을 보냅니다.

그리고 다음은 TPO, Tactical Product Owner입니다. TPO는 단기적 관점에서 이번 스프린트, 다음 스프린트, 다음 분기에 중점을 둡니다. 그래서 TPO는 애자일팀, 개발 팀과 같은 전달(Delivery) 역할을 하는 팀과 대부분의 시간을 보냅니다.  

 

 

현장에서 과중한 업무를 하고 있는 PO라면 이 글을 통해서 우군을 얻은 것처럼 기뻐할지도 모르겠습니다. PO가 장/단기적 관점에서 모든 일을 혼자 처리하는 것의 어려움이 자신만의 문제가 아님을 말하고 있기 때문입니다. 또한 PO의 역할을 잘 수행하기 위해서 PO 혼자서 너무 많은 일을 하는 것이 처리하는 것 말고 다른 대안이 있다는 것도 말하고 있습니다.

 

이 책에서 대안과는 다르게 여전히 제품의 구루 들은 여전히 한 명의 PO를 선호합니다. 

한 명의 PO를 선호하는 대표적인 구루인 마티 케이건의 글을 살펴봅니다. 마티 케이건은 Silicon Valley Product Group(SVPG)의 구루이자 국내에서는 Inspired, Empowered의 저자로 유명합니다.

 

Product Manager vs. Product Owner

 

저자는 이 글을 통해서 “고객을 이해하고 고객 문제를 기술로 해결하는 능력의 결합이 뛰어난 제품 인력(“Strong Product Person”)을 만든다."라고 이야기합니다. 원문의 글을 직접 소개하자면 아래와 같습니다.

 

"It is precisely this combination of deep customer understanding with the ability to apply technology to solve customer problems that enables a strong product person." 

 

많은 이들이 이 말에 동의할 것입니다. 부정하기가 쉽지 않습니다. 하지만 현실에서는 큰 어려움이 있습니다. 바로 "Strong Product Person"을 채용하는 것이 쉽지 않다는 것입니다. 누구나 이러한 인력을 고용하고자 원하지만 그러한 인력은 충분하지 않습니다. 그것이 현실입니다. 첫 번째 글에서도 이야기한 것처럼 PO의 시간 부족과 도메인 이해 부족은 누구도 의도한 적이 없지만 현장에서 일어나고 있는 문제입니다.

그리고, 이 문제의 근본 원인은 사람은 저마다 처리할 수 있는 업무량에는 한계가 있다는 것이며 이는 “Strong Product Person”을 채용했다 하더라도 이 사람의 업무량을 넘게 된다면 문제는 반복될 것입니다. 

 

이제 시장에서 "Strong Product Person"을 쉽게 구할 수 없는 현실을 인정해야 한다면 그 대안을 선택해야 합니다. "Strong Product Person"을 대체할 수 있는 방법을 찾아야 하는 것입니다. 그중에 하나가 바로 앞선 글에서 소개한 SPO/TPO 접근 전략입니다. 

 

위 글에서 SPO/TPO의 업무 범위를 명확하게 설명하고 있지 않습니다. 여러 이유가 있겠지만 그중에 하나는 SPO와 TPO의 업무 경계선은 상황에 따라 변하기 때문일 겁니다. 그리고 SPO와 TPO의 업무 경계를 정의하는 것은 옳지 않을 수도 있습니다. SPO/TPO의 분리를 해야만 하는 상황에 따라서 그 업무 경계가 달라질 테니까요.

그럼에도 이 모델을 통한 접근은 여전히 유효할 겁니다. “모델은 항상 틀리지만 일부는 유용하다”라는 말이 있듯이요. “All models are wrong, but some are useful”. George E. P. Box  

 

SPO/TPO 접근 전략을 적용한 프레임워크가 있고 이 전략이 우리에게 SPO/TPO을 이해하는 모델이 될 것입니다. 그것은 Scaled Agile Framework(SAFe)이라고 불리는 대단위 애자일 프레임워크입니다. (SAFe가 만들어진 것이 SPO/TPO 아티클이 작성되기 훨씬 이전이기에 SPO/TPO 전략을 적용했다는 표현은 무리가 있습니다만, 우연이든 필연이든 두 가지 접근법이 유사하다는 것을 부정하기는 어렵습니다.) 

 

SAFe Homepage 

SAFe의 Big Picture

 

각 조직의 상황과 목적에 맞도록 SAFe가 SPO/TPO 접근 전략을 어떻게 가이드하고 있는지 살펴보겠습니다.